In queste note abbiamo cercato di sintetizzare alcuni elementi a sostegno di un approccio alle risorse che ci sembrano essenziali in un mondo in cambiamento.
Quanto più il cambiamento è rapido, tanto più le risorse non possono fare affidamento sul sapere consolidato e sono costrette ad affinare la capacità di risolvere problemi nuovi e inaspettati.
Tecnologie, soluzioni organizzative, strumenti gestionali non sono sufficienti senza una adeguata capacità di applicarle in situazioni nuove e impreviste.
L'imprenditore deve affidarsi a persone che condividono con lui la tensione verso l'obiettivo, che sanno operare come farebbe lui, e nel loro campo, forse meglio.
E' questa capacità che fa il successo dell'impresa, e quindi ne difende e consolida il valore.

L'imprenditore che ha una scarsa opinione dei suoi collaboratori, ne riceverà prestazioni scadenti. Quello che ne ha una buona opinione e glielo fa sapere, è titolato per pretendere sempre di più.

Riconoscere e valorizzare questo patrimonio è dunque una delle componenti essenziali della difesa e dello sviluppo del valore dell'impresa.

La consulenza può aiutare anche in questo processo: mentre individua e contribuisce a risolvere i problemi specifici per i quali è interpellata, osserva il modo con cui l'azienda li tratta e si fa opinioni in merito. Naturalmente da queste opinioni possono emergere ulteriori opportunità di intervento.

Descriviamo di seguito le capacità più significative che il consulente può monitorare, gli strumenti gestionali che ne consentono il governo, i possibili interventi che possono svilupparli.

Si tratta di capacità che sarebbe opportuno fossero ampiamente diffuse nell'azienda, ma che sono indispensabili nelle posizioni manageriali, di leadership e coordinamento. L'individuazione della presenza e della carenza di queste capacità costituisce una buona base di partenza nei processi di cambiamento.

Definire i termini del "problema" di fronte, fare domande su ciò che non si conosce, individuare criteri per orientarsi nell'utilizzo delle relative risposte, sviluppare la catena euristica.

Distinguere il particolare dal generale, identificare i segnali deboli, immaginare le potenziali conseguenze di un fatto accaduto, collegare segnali diversi, tentare ipotesi interpretative.

Astrarre gli aspetti strutturali dell'esperienza, individuare possibili connessioni tra esperienze diverse, per utilizzarle in situazioni nuove. Ciò richiede insieme razionalità e fantasia, capacità di reinterpretazione e capacità di applicazione. Si tratta di una delle vie maestre dell'innovazione.

Comprendere la Visione dell'impresa, ricostruendola sulla base delle indicazioni del Vertice e facendola propria coerentemente, arricchirla di contenuti secondo le competenze specifiche e contribuire alla sua diffusione

Utilizzare la visione per la definizione della strategia, il suo sviluppo nell'ambito di competenza, la definizione degli obiettivi operativi e quindi procedere alla sua applicazione in modo da arricchirne contenuti ed esperienze, generando nuove informazioni di correzione o rinforzo.

Fornire un ritorno informativo lungo tutto il processo citato, in modo da costituire uno strumento ulteriormente generatore di idee: il ritorno informativo gioca su diversi piani: organizzativo, tecnologico, economico, psicologico, e quindi tutti questi livelli debbono essere in qualche modo governati.

Attuare un collegamento permanente tra visione, strategia e obiettivi operativi, in modo da indurre il contesto in cui si opera ad essere continuamente mirato alla sua rifocalizzazione, che costituirà il modo privilegiato di esercizio delle autonomie professionali e della loro valorizzazione.

Creare le condizioni perché gli impegni personali di ciascuno siano valorizzati dalla loro connessione con quelli di altri: calibrare le relazioni interpersonali ed i rapporti di potere, favorire il mutuo aggiustamento, la condivisione degli obiettivi intermedi, la logica del cliente interno e il team building.

Vincere il campionato con una squadra di campioni o ottenere la salvezza con una squadra di brocchi?

Riconoscere in tutti i collaboratori le capacità potenziali, metterle alla prova in ambiente controllato, progettare percorsi di progressione personale, scomporre gli obiettivi impegnativi in fasi ragionevolmente perseguibili. Evitare lo spreco delle risorse che si verifica quando si affidano compiti che non hanno più un sapore di sfida.

Per monitorare e sviluppare queste capacità l'azienda ha a disposizione diversi strumenti gestionali che sono anch'essi soggetti a rapidi mutamenti.

Le strutture flessibili e piatte impongono di sostituire la logica della carriera con quella del riconoscimento sociale del compito. Quando si riconosce l'importanza e la particolarità del compito, il contributo dell'incarico al disegno generale, e si condividono questi valori, si crea un legame più forte di quello economico.

La capacità di prendersi dei rischi rappresenta una fonte di apprendimento sociale, quindi la disponibilità a condividerli diffonde questo apprendimento. Se l'errore è un tentativo non riuscito, è bene che sia conosciuto in modo da poterlo evitare. Quando si affronta una situazione nuova è quindi opportuno creare condizioni che inducano i collaboratori a comunicare non solo i successi, ma soprattutto, le esperienze negative e i tentativi andati a vuoto.

Riconoscere significa dare atto all'interessato dei risultati positivi raggiunti, e di farlo pubblicamente. Il riconoscimento è la base per aumentare le richieste proponendo all'interessato sfide più ardite.

Quanto più si creano le condizioni per collegare il successo personale e quello aziendale, e si attiveranno linguaggi simbolici ed evocativi, tanto meno risulterà rilevante la dimensione puramente economica del riconoscimento.

Per essere consapevoli del proprio ruolo nell'organizzazione è necessario disporre di un quadro di riferimento il più possibile articolato, nel quale anche gli elementi di incertezza sono condivisi. In questo quadro occorre inoltre disporre di spazi di autonomia operativa nell'esercizio dei quali si esprime e si verifica la consapevolezza e l'interpretazione del ruolo.

Ogni aspetto dello sviluppo (del business, dell'impresa, della persona) interagisce con gli altri. Richiedere di attivare dei processi di cambiamento in uno di questi aspetti senza prendere in considerazione gli altri può risultare controproducente. La consapevolezza di questa sistemicità è un bene prezioso a tutti i livelli.

Ciascuna impresa dispone di un sistema di informazioni, anzi si potrebbe dire che quasi sempre la sua attività consiste nell'acquisire, nel trattare, nel produrre e nel fornire informazioni. Ma l'informazione diventa utile ed efficace solo quando viene inserita in un processo comunicativo. Per questo occorre evidenziare le difficoltà che si incontrano durante il relativo processo e il loro impatto sul sistema complessivo.

Per individuare le non conformità occorre avere prima definito il risultato atteso, cosa non sempre facile in un contesto in cambiamento. Il modo con cui l'impresa ignora o considera gli avvenimenti inaspettati è un utile segnale della sua capacità di cogliere le occasioni per cambiare.

Si tratta di termini che graduano diversamente la funzione di guida e sostegno connaturata ad ogni situazione organizzativa. Dall'osservazione della propensione aziendale ad utilizzarli nella sostanza si possono trarre indicazioni circa gli stili di direzione e il clima di apprendimento.

In ogni caso il progressivo spostamento dell'attenzione dai processi di lavoro ai processi di miglioramento che consegue ad una effettiva applicazione di questi concetti rappresenta un obiettivo che consente agli interventi di consulenza di ottenere risultati duraturi.

Ciascuna azienda ha nel suo interno luoghi o ambiti nei quali si riscontrano le migliori prestazioni della struttura, si consolidano i modelli di comportamento più efficaci, si confrontano con successo i le relative prestazioni rispetto all'esterno.

Verificare la congruità di tali ambiti rispetto agli obiettivi strategici e valorizzarne le potenzialità di identificazione nei confronti del resto della struttura sono due passaggi che consentono di diffondere la tensione verso il miglioramento e di consolidarne il ruolo.

Talvolta le caratteristiche e le opportunità sopra indicate non sono o non sono totalmente colte dal vertice e dalla struttura aziendale, impegnato come è nella quotidiana competizione del business. E' dunque compito del consulente aiutare a riconoscerle e valorizzarle, anche indipendentemente dal motivo specifico per cui è stato chiamato ad operare.

Per farlo egli deve utilizzare la sua capacità di osservazione, indurre attraverso opportune domande una prima riflessione in merito, proporre eventuali approfondimenti o chiarimenti che consentano all'imprenditore di chiarire, almeno in prima ipotesi i suoi bisogni in merito.

La distanza tra ciò che avviene e ciò che potrebbe essere rappresenta lo spazio potenziale di intervento del consulente.

La consapevolezza di questa distanza da parte del cliente rappresenta la possibilità reale di attivare un processo di supporto e sviluppo.

L'approccio del consulente dovrà dunque favorire questa maturazione. Ciò può avvenire in diversi modi e momenti.

Quali sono gli obiettivi di miglioramento, come si scompongono e come vengono distribuiti tra i collaboratori. Quali sono le maggiori difficoltà che si incontrano nel perseguirli. Quali le priorità.

Passare dal piano dei fenomeni a quello delle ragioni che li fondano. Effettuare una diagnosi organizzativa. Sviluppare un sistema che avvicini ciò che si verifica a ciò che si vorrebbe.

Verificare le ipotesi sfidando l'esistente. Allargare la prospettiva. Fare diventare reali gli obiettivi desiderati.

Gli stimoli citati possono tradursi, attraverso un attento processo di supporto all'interlocutore, nella richiesta di iniziative di supporto quali ad esempio:

• Piani di comunicazione interna volti alla diffusione delle strategie, perché non è sufficiente enunciare una strategia, ma occorre anche verificare se i collaboratori l'hanno compresa così intimamente da poterla sviluppare autonomamente nel loro ambito di competenza.
• Progetti di sviluppo dei collaboratori attraverso la distribuzione mirata del lavoro e forme di verifica in itinere si possono attivare processi di responsabilizzazione reale e, insieme, modi nuovi di fare le cose.
• Revisione degli spazi di autonomia e identificazione e sviluppo del valore aggiunto professionale: l'identificazione di cosa ciascuno apporta al processo di lavoro rappresenta una nuova dimensione della reingegnerizzazione.
• Piani e iniziative di formazione: affrontare in modo sistemico lo sviluppo consente di focalizzare adeguatamente gli obiettivi e di trarre vantaggio da tutte le occasioni per maturare e valorizzare le esperienze
• Processi di cambiamento organizzativo: gettare un ponte tra la decisione e l'attuazione del cambiamento, per superare le difficoltà di comprensione e le abitudini preesistenti.

Nota:
il presente file può essere scaricato in formato RTF (leggibile dai principali word processor) zippato, andando all'area di download.

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